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主讲|蒋伟良 来源|高维学堂（ID：gaoweixuetang）
► 高维君说：
2021年12月26-30日，高维学堂策划了持续5天的“创业者闯关指南”系列直播活动，针对学友们票选出调战略、调人、调薪、调组织、行动落地等五个最关注话题，为大家量身打造了年底创业公司的5大痛点问题的解题思路。
本文是根据高维学堂学堂常驻导师蒋伟良《经济寒冬时期，如何寻找胜利之路》的主题演讲整理而成，略有删减。
过去我主要都是讲关于“以客户为中心，以奋斗者为本”的流程型组织的思考，但是，在岁末年初，我们需要用一种全新的思考来看明年怎么过，未来怎么过。因此，我将今天的主题叫做：“没有退路，就是胜利之路”。
胜利之路是一条什么样的路呢？胜利是结论，胜利是结果，但是走向这个胜利的过程是什么呢？答案是变革之路。
变革之路就是胜利之路，所有的胜利都不是因为幸运，而是靠快速的变革，一点一滴地累积成功而获得的。
今天，我要送大家一系列的锦囊妙计，这些妙计都不是理论上的，而是我的客户们在实践中得到的。在过去一次一次的艰难困苦中，我们找到迷茫中的光辉，找到黑暗隧道中的微光，找到引领组织走向胜利的路。
今天我要送大家三个字，第1个字是“准”，第2个字是“快”，第3个字是“狠”，这三个字将贯穿今天的所有课题。
这三个字的对立面是什么呢？
第一个反义词是不准。什么叫不准？就是散打、不聚焦、什么都想干。在光景好的时候什么都想干是可以的，因为到处是赚钱机会。但此刻是冬天，我们必须聚焦。
第二个反义词是慢。什么都慢，决策慢、开发慢、执行慢等等。大家扪心自问，一年365天，真正有效的时间有多少天？大部分时间一晃就过去了，真正带来客户价值的有效时间是非常少的。
第三个反义词是不狠。什么叫不狠？就是软绵绵的，好比你遇到泰森，他打你一拳你就直接倒了，但你打他一拳，既不准也不痛，就像挠痒痒。很多企业就是这样子。我们就必须做出深刻改变。
所以，今天首先送大家三个字“准、快、狠”，这是2022年的总基调。
▲《流程型组织》线下课堂现场
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如何瞄准？
要做到“瞄准”，需要做到三点，分别是瞄准战略突破口、瞄准重点市场、瞄准重点客户。
如果你什么都想做，就像散弹枪能打出100颗子弹，但是只有一两颗中了，98颗都浪费了。有些企业什么行业都想做，每个行业都浅尝辄止。最后网撒了，鱼没捞到。但是撒大网也是要花钱的。
1.瞄准战略突破口
很多组织到了年底都喜欢谈目标，这个目标不外乎销售收入多少，利润多少，回款多少。但是，目标提出来了，怎么干呢？在哪里突破呢？哪里是关键的爆破点呢？
一定要抓关键的战略突破口，也就是抓住你的新产品、新客户、新业务、新跑道。
我有一个客户，它的基础业务已经非常成功了，甚至已经达到饱和，市场占有率有50%多。但是他们还是找到一个令人非常振奋的新跑道，可以让公司估值至少提升一倍以上。
这个突破口不是目标，也不是财务指标。这个突破口可能是重点市场、重点客户，可能是某个新品，也可能是一个新的业务，一个新的区域。
要瞄准突破口，就意味着我们要把力量聚焦一点，饱和攻击，从而实现突破。我们要认识到，对每个企业来说资源都是有限的，必须在主航道上实现突破。
2.瞄准重点市场
我建议大家一定要做市场规划，基于战略突破口分析你的细分市场在哪里，目标客户是谁。把所有的市场按行业性、客户大小、区域等属性进行梳理，排出优先级。
资源满足不了的就适当放弃，千万不要抓着大市场不放，小而美的市场也是可以的。没有强势品牌的市场是成长性的市场，更容易实现突破。
3.瞄准重点客户
我建议大家要做客户分级。过去这么多年，谁是你真正一见钟情的客户？谁是你一次一次失败的客户？谁是你看了就不想伺候的客户？
客户并不一定需要有钱，需要的是门当户对，价值观一致，合作开心。请你认真分析，把这样的客户梳理出来，把你有限的时间花在这些客户身上，因为没有时间，没有金钱，没有资源再干别的事了。
这三个“瞄准”极其关键，我们要把组织、金钱等各种力量瞄准这样的市场和客户，实现突破。同时我们也要认识到，突破绝非易事，但也是必打之战。
▲《流程型组织》线下课堂现场
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如何做到快？
“快”体现在组织能力上，分别是组织进攻快、产品创新快、流程执行快和复盘迭代快。
1.组织进攻快
当我们找到瞄准的突破口，就要组织队伍冲上去。
我有些客户在这方面就做的非常好，在看到一个新市场的时候，快速研讨分析达成共识。一周之内就从老市场的300多人中，组织270多人瞄准新市场而去。
我也有客户在疫情比较困难的时候，从总部调出来500人，离开总部走向全国，到一线和客户展开合作。在奋勇拼搏几个月后，公司的回款全面加速。
所以，“快”就意味着我们要必须具备快组织的特点，快速组织队伍，大家能够快速执行。
2.产品创新快
产品创新快是我们特别强调的一个策略，你的产品迭代速度要全方位的提升。
安迪·格鲁夫如何把英特尔公司变成世界最伟大的公司之一？他看到了波尔定律——18个月CPU的密度要翻一翻。怎么让速度加快？组织队伍集成开发，密集开发，集中生产，让产品快速上市。
而且，产品开发要从全局来看，要瞄准产品的商业成功，而不是产品出来，要瞄准开店成功，而不是新店开张。用这样的思维驱动产品加速。
一定要狠抓产品创新，狠抓产品突破，从规划前置到组织队伍到开发加速到端到端，确保在明年一定有重点产品开发成功。大家一定要尽快想一想，明年应该有哪些产品的上市时间表？产品和竞争对手差异在哪里？至少差异15%以上，保证产品有竞争力。
不要仅仅想着营销投放，不要仅仅想着做品牌广告，没有产品力的品牌和投放广告都是没有意义的，所以，这是明年必须抓住一个快因素。
3.流程执行快
我希望大家认真审视驱动你们业务成功的关键核心流程，对以下的这些流程一定要做再造。
战略流程：必须以季度、月度，乃至周为单位进行审视，确保整个迭代速度快；
产品开发流程：一定要狠抓速度和时间，确保产品在明年能够迭代一两次；
销售流程：要好好想想明年线索够不够？流量够不够？转化率如何提高？客单价怎么稳中有升呢？
这就要求大家团队协作，高度协同，通过团队的方式去打仗，让整个流程执行到位。
4.复盘迭代快
复盘迭代快，也就是知识更新快。我们允许犯错，但是不能允许老犯错。而且，项目中的迭代不应该在项目结束阶段，而是在项目过程中。
我们可以以月度为单位做民主生活会，大家来反思批判、学习提高；我们可以以季度为单位，对战略进行检讨；我也请大家以半年为单位进行述职和评估。通过不断的检视和复盘，找到从失败中崛起的方法，找到未来之路。
这4个“快”围绕着组织进攻、产品创新、流程执行和组织学习，这4个“快”能够改变过去执行磨磨蹭蹭、追求完美主义，避免耽误时机。
有人会问了：“如果快了导致失误怎么办？”我认为不会，如果我们认真识别，我们看得准，组织研讨分析到位，那么该快就得快，哪怕会犯错，靠着迭代快，我们也能够在一次一次的错误中提高和进步。但是我们什么行动都没有，那就等于0，什么也不会发生。
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狠抓五个关键点
狠抓五个关键点，分别是狠抓干部建设、狠抓组织变革、狠抓成本管理、狠抓关键行为、狠抓基本功。
1.狠抓干部建设
我特别提醒大家，在明年一定要狠抓干部队伍建设，一定要建立干部管理机制，把干部的选、用、育、留、管全流程打通。
干部的选拔标准是什么？干部的培育培养怎么做？干部的成长发展怎么做？干部的绩效怎么抓？干部的淘汰怎么来？通过这些标准和流程，把干部的领导力体系和能力狠狠抓起来。
所以在新的一年，一定要对干部人群来一次重新的排布，全体来一次新的思考和认定，干部要能上能下，不合格的绝对不能上，要找到能够夺取未来胜利的优秀干部。他们既要懂经营又要懂管理，要通过管理的抓手来实现业务突破。
2.狠抓组织变革
组织变革也是一个非常大的痛点。在过去一年多，我们看到很多企业的组织结构、职位设置、人员素养和战略是不匹配的，人效的改善空间在50%以上。
我希望大家重新去审视自己的组织结构，瞄准打仗，把总部干掉，变成后台；把领导办公室干掉，和群众一起上班；把管理层级干掉，让我们的管理幅度（干部和员工的比例）从过去1:5变成1:15，做到扁平化管理。
我们在给客户梳理职位的时候，发现20-30%以上的职位是需要优化的。所以，一定要把公司的所有职位梳理一遍，尤其是那些分工细的，工作职能过于单一的职位，一定要调整，让组织里每一个的员工能把流程跑通，人员上下对齐，左右拉通，形成集合。
同样，明年围绕着组织变革，人员的数量一定要谨慎。在战略主跑道层面要饱和攻击，但在其他层面一定是节衣缩食，调整变化。今年，互联网行业在裁员，很多行业也在人员调整。你的组织里，谁在消耗的组织能量？这样的人一定要淘汰。
一定要狠抓组织变革，否则我们的组织将非常低效，甚至官僚主义，这样的组织是很难走向胜利的。
3.狠抓成本管理
去年疫情的时候，我跟客户讲一定要活下来。靠什么活下来呢？靠现金流活下来。不是靠估值，不是靠利润，是靠现金流。
我想请大家列一个成本和费用的清单，看看哪些地方能砍。只要不影响大家生活、工作，该砍的都砍了。也许有点不适应，但是省下来的每分钱都能保证我们成功过冬。
长期的冬天不是一两天的，前几天我注意到万科也提出“节衣缩食过冬”，万科可是很有钱的公司，都谈节衣缩食了。所以在过冬的过程中，每分钱都要省下来用。
我们要认识到，大钱敢花，小钱能省。大钱是主航道的钱，战略上的钱，关键突破点的钱，还得合理花费。而省下来的钱，要用来干大事，而不是干别的。
4.狠抓关键行为
过去大家都很喜欢谈目标，但是没有策略，更没有行动。请大家拿出行动计划，一个一个去执行，不要光想着钱，要想着365天怎么度过。
产品规划的行为、样板点的行为、组织建设的行为、关键业务突破的行为、改革的行为等，都是非常重要的关键行为。明年一定不是简单的财务年，而是改革年，拿出行动计划，一项项改革。
5.狠抓基本功
我们要围绕着一个一个的客户场景进行分析，狠抓基本功。
这个场景可能是投标，你怎么投标？这个场景可能是客户拜访，你怎么介绍公司？这个场景可能是产品开发，你怎么做需求分析？
这一个一个场景，就是一个一个操作指导书，请你列举出来，一个一个狠狠练习。不要任何侥幸心理，没有捷径，只有苦练。
现在我们有很多员工没有基本功，都是野路子，不按流程做事，不按要求做事。因此我们要精心设计最基本的要求，把这些变成话术，变成操作指导书，变成课件。
只有基本功练了，你才有自由王国；没有基本功，一切想法都是空。
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小结
最后，我总结一下，准、快、狠背后要形成3、4、5的策略。
3个“准”：瞄准战略突破口、瞄准准重点市场、瞄准重点客户。
4个“快”：组织进攻盘快、产品创新快、流程执行快、复盘迭代快。
5个“狠”：狠抓干部建设、狠抓组织变革、狠抓成本管理、狠抓关键性为、狠抓基本功。
做到这些，就形成了我们特别欣赏的三种组织形态：
灵组织：一种灵巧型组织，非常灵巧、聪明，善于思考。
快组织：这种组织轻盈、活泼、快，不管公司人员多少，都能目标一致，快速执行，快速夺取胜利。
笨组织：没有巧技，在严寒的冬天依然好好练练功，对手不练，对手就死了，你多练一练，就可能迎接春天。
一定要成为笨组织，不要想着上市，不要想着成为世界500强，这些不过是我们走向胜利的路上的一个小小里程碑而已。
要认认真真地回到我们的价值观，回到我们的组织建设，回到我们的干部能力建设上来。把这些基本功打牢，我相信再严寒的冬天都能过得去。
没有退路，就是变革之路；变革之路，就是胜利之路。谢谢大家。
Q1：我们之前上了您的线下课，受益匪浅，现在正在准备落地。我们发现，变革要去改组织结构，这样会不会引起人员大震荡，或者是关键人才的流失？这种情况怎么避免?
蒋伟良：组织结构的设计，在整个变革的过程中并不是第一步。
大家要知道，客户决定流程，流程决定组织，组织决定人才。
我们首先要思考公司的战略是什么，思考公司核心业务流程怎么跑，再去看组织结构怎么设计。
组织设计要遵循一些原则和战略导向，组织变革不是搞政治斗争，不是搞领导们排排坐，而是基于这些原则，瞄准业务，大家利出一孔。
所以，组织结构的设计是有方法论的，即群众参与，科学设计，逐步推进，实事求是，认真分析组织存在的问题，不因人设岗，确保组织能够满足业务发展的要求。
在这个过程中，反复的模拟沟通关系、汇报逻辑，想清楚我们的工作连接关系，上下游到底是谁....想通之后，组织变革这张纸才会真的变成生动活泼的组织生命。
Q2：去年在深圳听完您的线下课之后非常激动，回去落地后我们也设置了一条龙经理，但发现他们在全流程去做推动很难，有没有什么机制能够保证一条龙经理能够做得更好一些？
蒋伟良：一条龙经理的建设，是流程性组织变革的关键之一。
首先，部门领导是关键。部门领导要善于培养人，要给一条龙经理授权。你都不授权，你也不带他，那一条龙经理肯定是无法培养出来的。
其次，有些流程是有委员会的，像产品开发就有市场和产品委员会，项目管理部有PMO。这些组织好比一条龙经理的娘家，当一条龙经理在推动时遇到困难和问题，就要找娘家，让娘家来帮你解决问题。这样速度和效率就非常快。
再次，考核要向一条龙经理倾斜。过去我们很多考核都是纵向的，员工的考核一般就是由他的主管领导决定，缺乏横向特征。一条龙经理要主导项目组团队成员的考核，而不是交给部门领导。
一条龙经理要有整个团队的分配考核权，谁在流程进行中存在问题，一条龙经理就上去打考核，也决定了他们的奖金。
所以部门领导要推，委员会和项目管理要拉，通过考核和激励，一条龙经理的团队就慢慢起来了。
Q3：互联网行业变化很快，我们还需要流程建设吗？如何保证流程能够敏捷快速地匹配业务的变化和需求？
蒋伟良：首先，没有专门的互联网行业，在今天，大家都是互联网行业。流程是天然存在的，跟行业没有关系，今天我们刷到的每一条视频都是流程做出来的，哪里有什么偶然，都是精心设计的。
互联网公司不管是天猫业务，还是抖音快手的直播，都是有流程的，一样有产品开发流程，有账号管理流程，一样要搞干部管理，一样要搞组织建设。
有些互联网公司只做运营，没有产品，他们要不要产品开发流程呢？要，肯定要，不可能每天靠着选品过日子，没有供应，没有护城河。这意味着互联网公司要系统性地转型，真正形成竞争力。
互联网只是连接客户的媒介，虽然手段发生变化，但是以客户为中心的逻辑一点都没发生变化。
所以，互联网公司要变成笨公司，不能浮躁，不能总想着流量，要踏踏实实做好流程型组织建设。
Q4：我们公司的技术归韩国公司，但他们专家也要参与管理，生产质量都要管，想当二把手，老板只能默认。这种情况下，如何进行跨文化的协同？
蒋伟良：我对你们公司还不了解，但我也辅导过一些跨文化的公司。我觉得有些文化是难以改变的，但是，以客户为中心是可以让我们找到共同语言的。
我曾经去过上海通用汽车，他们的价值观的第一条让我很感慨，叫“通用汽车优先”，刚开始我不懂为什么叫“通用汽车优先”，因为这家公司是中国公司和美国公司合资的。后来我才意识到，恰恰是因为这条价值观，摒弃掉中美利益间的分歧，用共同目标指引大家前进。
所以，我觉得对你们公司来说，要驱动一场变革，一场以客户为中心的变革，在变革中共同长大，将各自的使命和责任形成短板的互补，形成相互的支撑。
韩国和中国也有共同的文化，都是非常深厚的东方文化，是有很多共同之处的。你们可以一起推进，摒弃掉狭隘的民族主义思想，共同面对生意目标。我觉得，这也是一个很有意义的尝试。
Q5：在做新的业务的时候，需要看哪些地方才能找出目前流程当中存在的问题？
蒋伟良：在做新业务的时候不要追求完美，新业务最重要的是组织保障。这个新业务谁来做？第1号人物是谁？他具不具备创新精神？想法和能力至关重要。
同时，新业务的资源要保障到位。老板一定要关心业务，比如说即使勒紧裤腰带，也要给新业务配钱配人。新业务的流程不需要复杂，不需要完美的流程，新业务要注重基于流程的商业模式设计，也就是到底怎么服务客户，客户的突破点在哪里，样板点怎么搞等等。
不要机械地画一个文件，而是在干的过程中不断的调整，逐渐适应，让新业务慢慢突破。逐步突破后，再把流程从隐性变成显性，照着新流程来执行，开始形成平台。
Q6：新产品上市时间总是不够，总是出现延期，这个情况怎么改善?
蒋伟良：这个问题是个表象，不是根因，你一定要回到产品开发的全流程去看。比如说，规划是不是晚了，需求分析是不是到位？产品功能是不是太繁杂了？
在产品开发过程中，一定要删除掉各种废工，比如说审批非常多，没必要一个个领导挨个审批，一晃一周过去了，啥都没干。还有一个环节很容易掉链子，就是采购。一旦采购出问题该怎么办？我们要按照流程变革的思想，把一些活动前置，提前避险。
同时，还要注意项目管理中的风险管理，因为产品开发的过程是充满风险的过程，包括市场风险、技术风险、能力风险、团队管理风险、采购风险等等。一定要认真做好风险规避计划，按照计划来执行。
Q7：我们公司还比较小，这个时候是否适合做变革？如果变革的话，是一条一条变革比较容易成功吗？
蒋伟良：一个企业不管大小，都将面临变革。变革大师哈默说：“如果你的公司人数超过一张桌子那么多，就需要变革。”因为人多了，就要两张桌子开会了，就开始割裂了。
一个组织一定要在小的时候打造变革的基因，这样长大的时候，不至于遇到重大的困难。
变革不要一条一条来，一定要整体规划，整体考虑，整体突破。我们要把流程梳理出来，进行分析，我们要刻画出我们从小到大、走向未来的组织模式，分析我们应该走什么样的道路。
今天我服务的客户，小到100多人，大到几万人，他们一路成长过来都会有一个后悔，后悔变革晚了。如果早一点变革，在公司人少的时候变革，更容易打造良好的组织文化。
所以，我的建议就是变革永远在路上，还要整体考虑，全面变革。
Q8：我们今年重点在做社区门店的建设，您觉得如何能形成差异化，缩短盈利周期呢？
蒋伟良：社区门店是兵家必争之地。
社区要注重贴近客户，千万不要在店里坐着，一定要出门拜访客户。哪怕你做一个社区超市，在超市里购物的张大爷、李大娘也必须认识，了解他们家啥情况，必须加微信转私域。
社区就意味着桥头堡，因为社区不是综合体、大流量，它非常注重对区域的深耕细作。
同时，社区也不是一定要客户进店，你可以要通过线上手段、私域手段来和区域中的一切客户以及可能消费者产生联系。
不要想的一夜之间他们就会购物，要去思考、运营、转化。今天不来了，交个朋友也是可以的，明天自然就来了。因为社区的特点是周边客户有限，方圆3~5公里就这些人，因此跟传统流量做法是不一样的，需要坚持耕耘，深耕细作。
社区店要灵活，不一定开大店，可以开小店、开多店、立即开店，形成三角、四角，加密开店。因为对手一看社区周边几个角你都占了，很可能就不会再来了。
Q9：如果产品一样，可以从哪些维度来找和竞品的差异呢？哪些角度能够更加突出差异化呢？
蒋伟良：我觉得维度非常多。我们要深刻的洞察客户的需求，找到客户的痛点。其实，客户痛点无处不在，因为客户是永远追求高效，追求廉价，追求品牌，追求速度。而这些恰好是商业的魅力所在。
我们可以从价格、性格、服务、应用性、便利性、解决方案、场景定制等方面去思考产品的差异化和竞争力。一定要从客户角度去看，从客户痛点去看，而不是仅仅追求技术的完善和完美。
如果一个都找不到，可以像拼多多一样——降本。怎么降本呢？这就要全流程去思考怎么去改善产品的包装，改善了产品的性能，改善供应商关系等等，我相信一定能够找到价格的空间。
其实，差异化是无处不在的，一定要去思考和定义，到底什么是差异化，然后找到这样的护城河和竞争力。
Q10：您觉得生活美容和医学美容有哪些新的跑道？目前被疫情困住长达一个月无法开业，想请教您有哪些机会点？
蒋伟良：生美和医美是非常大的跑道，可以说是战略级跑道。归根结底，现在大家都追求美好生活，中国有近3-5成中产阶级都将围绕着生活品质、个体健康，全方位地找到改善空间。
但是这些行业的问题比较多，口碑普遍不好，因为经常忽悠客户、强制卖卡等等问题，存在巨大的改善空间。
我们要在流程中找答案，在客户的服务过程找改善。现场有神明，现场有答案，一定能够找到巨大的改善空间。比如，产品的改善，服务客户的流程改善等等，不允许充斥着销售动作，踏踏实实服务好每个客户。
一定要想有没有技术和产品的创新，能够提升客户价值。尤其要改变过去忽悠客户的做法，各种各样的表面粉饰并没有给客户带来本质性的美，本质性的改善。
这个改善空间是非常巨大的，这个跑道是战略级跑道。目前这个跑道对手特别多，但还拉不出差距来。我相信战国时代总有一天会慢慢结束，只有追求科学的、创新的、系统化的组织，才能脱颖而出，找到未来的竞争力。
Q11：你有没有什么话送给正在变革中的企业？
蒋伟良：变革永远的没有结束的一天，新的一年开始了，年年都说难，但仔细想想也不难。
今天我已经送给大家很多话了，还是那句话，我们要成为笨公司，要认认真真做根本性思考，系统性变革，实现高质量发展。
根本性的思考，到底你的客户是谁？你的粉丝在哪里？
系统性的变革，就是围绕着你的战略、产品、流程、组织去做变革；高质量发展，就是响应国家的要求，改变过去的做法，来一场诚心正义的结构性改革，实现新的突破。
编者按：本文转载自微信公众号：高维学堂（ID：gaoweixuetang），主讲：蒋伟良，来源：高维学堂“创业者闯关指南”系列直播
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