演讲|徐建国   来源|领教工坊（ID：ClecChina）

如果一个人天天就在地上乱爬乱打乱闹，动不动就瞎嚷嚷，你觉得他精神状态正常吗？有人说是，有人说不是。但加个前提，如果这个人只有1岁呢？是不是还挺可爱的？

这个比喻说明了一个道理：企业都有问题，但你要分析在这个阶段出现的问题是正常问题，还是病态问题。

如何从带兵打仗的将军成为纵览全局的指挥官，从老板成为企业家，领教工坊领教徐建国结合自己作为一把手的经验和对民企的了解，归纳出：一把手要先判断目前企业处于哪个阶段，其次才决定做什么事，而他也梳理出企业在不同阶段的瓶颈和发展重点作为指引。

作为老板，如何把握好企业发展不同阶段的重点和瓶颈，我这几年在私董会陪伴大家成长过程中有一点体会。

一

不同阶段有不同的重点

首先，我想先概括一下企业在发展中可能遇到的问题，具体有四点。

●  第一：战略，毋庸置疑；

●  第二：人力资源。这一点最近讨论的非常多，特别是落地的问题；

●  第三：管理。振耀老师说：“管理是永远的蓝海”。值得注意的是，这里我说的管理是狭义的管理，因为广义上战略、人力资源都可以算作是管理中的一个类别。此处的管理主要说的是组织架构、流程等；

●  第四：营销。

如果我们抽象地讨论这四个哪个最重要，是一件非常困难的事情。我们可以给他们分别下个定义。我认为：

●  战略是前提，战略一旦出错，后面一切都是徒劳无功；

●  人力资源是关键，整个企业的运行都是要靠人去做的；

●  管理是基础，这个问题不解决好，基础打不好，楼就造不高，企业就走不远。如果你前期管理不重视，等到后期比如IPO的时候再去抓，这个管理就是跟着券商走的，做出来的一套东西不一定是自己需要的，容易被忽悠；

●  营销是命脉，如果你的营销不行，一个企业是很难存活下去的。

战略解决什么问题？解决的是干什么的问题。人力资源呢？解决的是谁来干的问题，是外面找人还是自己培养？管理是解决怎么干的问题，用什么流程，组织框架怎么构建。营销则是解决为谁干的问题。

等到你销售出事了，说明你的战略、人力资源和管理都出现很大的问题了。

如果说四项都重要，那么也可以说都不重要。因此，讨论重要性，不能是抽象泛泛而谈，必须确定具体的阶段和场景。

以人为例，一般意义上讨论什么重要，肯定是大脑、心脏、肝、肺等等，但当一个工人在车间干活时手指被机器轧断了，在这个当下，抢救手指就是最重要的了。这就是具体的场景。十几岁的时候摔一跤没什么事，上了年纪摔一跤可能就是大事。这就是不同阶段。企业发展的不同阶段重点是不一样的。

二

创业期的重点是营销

我再结合组员的实际情况，大致分成长期和发展期两个阶段。我们的组员基本上都已过了创业期，成长期我将它界定为3-10亿，具体行业可能有变动，但差不多是这个范围。10亿以上我则将它界定为发展期。

先谈谈创业期，虽然已经过了，但是也有必要回头总结一下。

那么创业阶段这四样东西里哪样东西最重要呢？我认为营销是最重要的。创业期还谈什么战略呢？自然是什么东西好卖我们就卖什么，你们天天开会谈的最多的肯定是什么东西卖得出去而不是战略。

但实际上也不是没有战略。在创业阶段，战略已内含在营销里面，也就是说你产品卖得出去战略就对了，产品卖不出去战略就不对了。

那么这个时候人力资源怎么解决呢？都是熟人圈子，靠夫妻，兄弟，父子，同学这么开始的，只能这么干。

那创业阶段的管理就是“面对面指挥”，毕竟那时候人少。白天跑生意，晚上开会总结，生意做的不好就端着碗泡面继续讨论，接了个大单就去饭店开瓶酒庆祝，因此在创业期的管理基本逃不开“面对面指挥”的模式。

所以我认为，在创业期这个阶段，营销是最重要的。

三

成长期的重点是管理

步入成长阶段之后，我认为管理最重要。在这个阶段你管理的基础打得好不好，决定了你今后楼盖得高不高，也决定了你这个企业以后走得远走不远。

步入发展期后，初期管理建立与否的问题会被放得更大，直接影响了企业效率。

那为什么这个阶段管理最重要呢？首先这个阶段战略一般不会出大问题，只要老板不被冲昏头脑，一般不会迷失方向。你刚度过创业期，天天在同一个行业里打拼，不会出太大偏差。

当然也有人在这个阶段栽了跟头，就是头脑发热了，稍微赚了点钱，就忘记自己姓甚名谁了。今天搞投资、金融，明天又对房地产有兴趣，后天又去搞高科技，几个亿的企业这么头脑一热，基本就没了。所以这个阶段只要专心做自己本行业，战略上一般不会有问题。

而营销在这个阶段要进步，一般也不会出什么大事。在这个阶段，营销要做的就是建立客户管理系统。这是因为在创业阶段，我们的客户不多，而且老板亲自带队基本上都捻熟于心。但是等到了成长阶段，你如果还不能够建立客户管理系统，就很容易反应不及时。所以这个阶段，你需要用现代化的工具和系统来帮助管理你的营销。

而人力资源方面呢？其实我也一直在想，民营企业的亲属问题到底应该怎么办。我认为在这个阶段人力资源要解决的问题就在于，在任人唯亲的基础上，任人唯贤。因为刚才也说了，在创业阶段你不可避免地都是夫妻、父子、兄弟、同学、朋友等，所以这个阶段应该是在任人唯亲的基础上任人唯贤。

在这个阶段，你们都开始根据企业发展需求挖人了，开始招收大学生，开始建立绩效考核制度了，因此在人力资源的增量上，我认为要做到任人唯贤。

至于原来人力资源的存量，那就先暂时让它保持任人唯亲的现状，毕竟这些人都是跟你一起打拼多年闯过来的。

那么管理为什么最重要，我认为在这个阶段通过管理，是可以让企业变得健壮、丰满的。因为你刚刚通过创业期，就好像还只是个孩子，要长大，首先就要靠管理变得健壮，其次变得丰满。

也就是说这个阶段应该是你长骨架，长肌肉的时候。那么在管理方面，首先组织架构要合理，流程也要合理，系统要灵敏，其中包括指挥系统和监督系统。创业期是面对面指挥，等到企业规模上去了就不可能再做面对面了，因此需要指挥系统，并且因为做大了，你还需要监督系统。

在管理方面我们要向跨国公司学习，他们有整套系统的管理理念和方法，保证总部的战略在中国有效实施，保证公司的产品（服务）在中国有效推广。

70后的创业者，大多数都是擅长营销，而不擅长人力资源和管理，尤其是管理。在你们以前成功的创业经验里，很少能感受到管理的重要性。

而我们很多老板不愿去做管理，因为跟你们擅长的营销相比，管理太复杂太枯燥，但是从企业发展角度来看，没有扎实的管理基础，企业不健壮不丰满，你怎么做百年企业？所以我认为成长阶段管理是最重要的。

四

发展期的重点是战略和人力资源

当你过了10亿这个坎，进入发展期之后，老板应该关注什么呢？

在这个阶段我认为应当重视战略和人力资源，而这两件事也是真正意义上老板应该做的，因为在这个阶段企业将会遇到战略问题，会面临选择，比如：要不要做多元化？要不要异地建厂？要不要并购？要不要上市？要不要跨国经营？怎么提升自己的技术能力？我的商业模式要不要改变？

这些对老板来说，每一次的改变都是机会和风险并存。很多时候，战略是一种选择，是一种利弊的权衡，是实力和机会的权衡。

而人力资源在这个阶段，我认为是在任人唯贤的基础上任人唯亲。也就是说在这个阶段，不管是不是亲戚，都要按照公司的规章制度来办事，如果亲戚有能力的，也不用避嫌，提供一个平台让其展示能力和才华；如果是单纯想找个靠山的，那对不起，这种人不要。当然根据情况看把人放在什么岗位合适。

因此在这个阶段，人力资源可能要花比较大的力气，要建立培训体系，完善HR系统，包括招聘、考核、奖惩、晋升，社会上招人和自己培养人相结合，所以老板在这个阶段要花比较多的精力来打造高管团队，毕竟老板一个人不可能管理所有人，人力资源是老板在这个阶段要注意的重点。

说到这里，就会涉及到企业文化。我认为大可不必想得太复杂，它实际上是伴随着你的企业成长而发展的，企业文化与企业实际上是融为一体的，关键要解决高管与员工对企业的信心，如何激发他们爱企业的敬业精神。

有的老板觉得奇怪，为什么员工不能像自己一样为企业拼命干活呢？你站在员工的立场上想想，如果你晚上喝多了第二天公司说不去就不去了，员工晚上喝得再醉，第二天早上九点可是要打卡的，他的立场客观上就跟你不一样。

所以你的企业文化一定要让员工感觉到有前途，愿意在这里干，但不要追求要有越来越多的人要跟你的企业共存亡，晋升碰到天花板了，或者有更好的机会了，人还是会走。

▲徐建国和领教工坊私董会1511组组员在一起

另外，在这个阶段的管理，较多的就是通过管理层去实施了，老板只要提要求即可。这时要防止大企业病，要平衡效率和公平，此时就要考虑总部能力的建设，尤其对于多地区、跨国企业来说，总部的建设与管理能力不容忽视。

至于营销，到了这个阶段我认为应该提升到为客户创造价值的理念。如果到了这个阶段你还没有这种理念，就很难带领企业继续向前走。

五

四个方面的不同做法

我一直想强调：老板不能一直做喜欢和熟悉的事情，要去做你们应该做的事。你们喜欢但是不应该是你们做的，要尽量少做；你们不喜欢但是你们应该做的，就要努力去做。你做多了也会慢慢喜欢的，毕竟企业是你的嘛。

那么作为老板，你怎么管战略、管人力资源、管管理、管营销？我认为方法是不一样的。

从精力方面，或者说是时间分配方面，我认为：30%的时间精力是用来管战略的、40%左右管人力资源、15%管营销、10%搞管理，剩下再有多的时间，就来参加领教工坊的活动。

管战略的要求是理性思考，不断地琢磨，要有长远眼光，要权衡利弊，要有决断力。一旦决定，果断出手，不轻易改变，但也要保持不断地优化，允许试错。在战略问题上，最怕的就是翻烧饼。而且战略要以老板的决断为主，讨论的过程是集思广益的过程，是统一思想达成共识的过程，不能因为很多人不赞成就怀疑自己，因为战略问题往往真理在少数人手里。

我认为战略这个问题，一年讨论一两次就够了，千万不能在公司里经常开会讨论战略，战略是老板的事，不是下面人的事，你天天跟下属讨论战略，他们就会整天讨论老板该干的事，自己该干的事就会打折扣。因此，战略就是“以我为主”。

人力资源是怎么干呢？人力资源是老板领着大家一起干。现在我认为大部分还在这个阶段的老板都处于手工阶段，或者说是原始阶段。比如说猎头公司有一套系统，任何送到你老板手里的名单，都是这个系统生成的。

你们现在还处于原始阶段，自己去找人，今天碰到个同学，明天碰到个朋友，然后一下子就冲到前台去了。另外一个问题是，老板经常要么自己单干，要么自己不管，而人力资源要求的就是老板带着下属一起干。

我在上海电气的时候，有些事情我管到人头，有的事情我管到人数。比如一个部门需要5个人，我必须知道，至于这个部门需要张三还是李四，这就可以交由副总或总监决定。但你不能说这个部门就由下属来管，我不管了，最后他给你搞成20个人。

这里关键就在于要学会授权，而你们大多数人都只是会放权。什么是授权？授权是你把权力给别人，但你随时可以再把权力拿回来，或者还有必要的过问和监督。而放权，就真的是放掉了。

总结来说，由于企业规模原因，企业家在当前阶段对于授权与放权的概念不够清晰，所以老板一定要带着大家一起建立一套完善的人力资源系统。

这其中要明确你应该怎么做，HR应该怎么做，不能把所有事情都丢给HR做。尽管你不需要了解HR的专业部分，但是经过HR系统筛选来的人你是要过问的，这和你通过喝酒喝来的人完全不一样，这就是现代化系统和手工操作的区别。

当然，尽管原材料一样，流水线上生产的产品总会有残次品，因此通过系统筛选出来的人并不总是好的，这一点需要有思想准备。

管理的要求则不一样。管理要求的是细节决定成败，要持之以恒。老板在里面扮演的角色是督促和推动。我认为当老板的，三年不到生产线上去是不对的，但是你去了线上直接挑毛病骂人也是不妥当的，你需要保持对生产线的了解，但不亲自去指挥。你如果三年不去生产线，下面发生了什么你都不知道，员工也会非常懈怠，因为他们知道你不会去视察。

但是你一旦去生产线了，发现了问题，你要忍住，不要直接去骂生产工人，你需要找到生产线的负责人，让他去解决问题。因此，去一线视察的时候不要把矛头直接对准工人，你需要把负责人找到追责。要做到亲临现场，但不能越俎代庖，要一级对一级负责。

营销，想必大家都很熟悉了。企业做大以后，需要把重要的客户都要抓在手里，但是同时又要避免卷入具体的业务谈判。有的老板就几年不见客户了，也是会出问题，老板只要脱离市场久了，下面的人肯定会开始忽悠你。

主要的客户你要保证每年要有和他的见面机会，你要保证如果他有抱怨，他能直接见得到你老板，直接向你反馈。所以营销一定要抓大放小，销售系统、定价权、大客户抓在手里，细节就可以放一放。

六

把握重点，突破瓶颈

综合来说，战略是“以我为主”；人力资源是“带着大家一起干”；管理是“推动大家一起干”；营销则是“抓大放小”。

另外强调几点你们容易踏入的误区：首先，授权不等于放权。其次，你们找高管一定要找实现阶段性目标的最佳人选，CEO就是这样，跟着你干五年，五年之后任务完成了就可以另谋高就了。不要想着找个能跟你干一辈子的CEO，山盟海誓都不一定能维持一辈子。

另外，有的老板觉得这一阵忙完了就能休息一阵了，我想告诉你们的是，你们是老板，必须永远地忙。但是忙法是不一样的。现在你们做了老板，你们就是老师，带着一群人一起前行，需要你来教导他们。

在创业期你可能是幼儿园老师，幼儿园老师吃喝拉撒睡都要管，肯定累。等到企业发展一些，你就成了小学老师，虽然比幼儿园来是要好一点，但是小学生会闯祸，你还要教知识、培养他们好的习惯。

等企业再上个台阶，你就成了中学老师，这样上课至少要比给小学生上课轻松一些。但是这个阶段你不仅要教授结论，你还要教授方法和逻辑。等到了大学老师，你就需要关心你的学生的理想。再到博士生导师，你需要保证你的学生方向是正确地就行，具体的事情博士生去做就行了。

因此不要奢望轻松，忙是肯定的，只是忙法不一样。而且在不同阶段，学生会对你有不同的要求。

如果你是小学老师，你早上要看着他们来校，晚上看着他们离开，保证不出什么问题。如果你是博士生导师，你吃过饭学生会跟你说，老师你是不是该去休息一下，他不会说，我在上班你怎么不上班？但是在这每个阶段如果老板你不身先士卒，你下面的人肯干吗？

所以概括起来：创业阶段，营销最重要；成长阶段，管理最重要；到了发展阶段，你们要把更多的精力放在战略和人力资源。四个方面，四种不同的做法。

作者：徐建国，领教工坊领教，上海电气集团原董事长、华安基金公司原董事长，曾任上海市轻工业局副局长、党委书记、宝山区区长、黄浦区区长、上海市经济委员会主任、上海市人民政府副秘书长

编者按：本文转载自微信公众号：领教工坊（ID：ClecChina）

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