作者|包政  来源|包子管理学堂（ID：bosstanwx）

今天演讲的主题是：一个企业何以能够持续发展。包含三个内容：一个企业必须实现永续经营；它要成为一个社会当中稳定性的支撑点；它必须有这样的战略性的安排。

一、一个企业何以能够永续经营？

波特错了？！

我认为所有的战略理论可能都没有讲清楚一个企业依靠什么来持续发展。我们看过波特的理论，关于竞争优势与竞争战略，商学院的师生们都知道，就是前向一体化与后向一体化。但是大家都没有理解一体化到底是什么意思，其实一体化讲的是一体化的关系体系，也就是构建企业间一体化相互依存和相互作用的关系体系。

由于我们受经济学的影响，我们往往把一体化理解为产品供求关系，其实是产品供应者与产品需求者两个利益主体的相互依存与相互作用关系，所以波特的理论并没有讲清楚这个问题。我理解一体化是人与人之间的相互依存与相互作用关系，是利益主体与利益主体之间的相互依存与相互作用关系。因此，一体化应该是组织问题。

所以，在1948年，有个叫西蒙的人写了一本书，叫《管理行为》，获得了1978年诺贝尔经济学奖。书中提到我们现在的经济其实不应该理解为市场经济或计划经济，而应该理解为组织经济。我们这个时代是从分工开始的，有企业内部的分工，叫劳动分工，有企业之间的分工，我们叫社会分工。

这两种分工是自觉分工理论的结果，也就是亚当·斯密的分工理论。分工完了以后，一定要构建企业之间的相互依存与相互作用的关系。可是我们把它简单理解成产品的供求关系了，再加上货币的作用，人与人之间的相互依存与相互作用关系实际上被我们抛掉了，所以这个时代就变得很疯狂。

所以有个叫舒马赫的，在1937年前写了一本书，叫《小的是美好的》，就讲了工业化大生产具有内在的暴力倾向，它不管别人要不要，无羞耻的追求利润，把生产目的变成利润最大化，而不是供求一体化。所以变得不可持续，货币又加速了这个过程。所以，经济危机会周期性振荡。回到我们刚才的主题上来讲，波特要讲的前向一体化和后向一体化，我认为是要构建两个利益主体或多个利益主体之间的联系化关系体系问题。

所以我说波特问题要修正，不是产品之间的关系，而是两个主体之间的关系。还要修正的一点是，前向一体化与后向一体化是干什么？向前延伸，向上游的延伸，我们叫前向一体化，向顾客的延伸，我们叫后向一体化，有意义吗？他没有讲清楚它的目的性，我认为他的目的应该表达清楚，如果是向上游延伸，必须谋求技术扎根，必须获取技术进步带来的产业价值或者创造性附加价值的提高；向后延伸，必须与顾客接轨，谋求市场扎根。我今天讲的主题大概就是从这里开始。

所以有一本书是值得我们看的，叫《看得见的手》，是一个叫钱德勒的人写的。他从美国产业发展的历史角度来研究，通过研究十几个行业中一些还活着的做得很大的企业，发现他们有一个共同的秘密，什么秘密呢？就是能够把产品从生产环节出来，经过分销、零售、销售，能够把这个链条协调起来，凡是能把产品协调到客户端的企业，后来在美国历史上都成长为大企业了，这句话非常重要，我们今天在讲转型和创新，我希望能重温这些理论，用历史照亮我们的未来。

华为一直不讲转型的问题，他持续在发展，所以说一个国家、一个行业、一个企业应该有理论来指导，能够促使其始终处在持续成长和发展的道路上。转型是这样一个概念，你做不下去了，才需要转型，所以我希望大家看一看那些活过百年的企业，他们一开始就有学理的支持，然后来引导我们现在一直走在持续成长的道路上。

所以说：钱德勒的思想告诉我们，只有有效的协调外部的商业企业、零售企业，乃至消费者之间的关系，你才可以获得持续的发展，否则就真的要面临转型的问题了。这是我讲的一个基本观点。

二、成功的企业，

一定是帮助社会解决一个大问题

大家喜欢听故事，我就讲点故事听。早几年部里，因为我一个同学，说包政帮一忙，到洛阳拖拉机厂去一趟。我就发现他们在争辩转型，当然也是面临着创新问题。洛阳拖拉机厂是建国156个项目当中的大企业，所以当时我就夸了他们一句：“你们居然还活着？”他们说，活得很艰难，希望听听我的建议。

我说先看看你们有什么优势？这个企业有很多优势，它聚集了一帮工程技术人员，从50年代开始就有了，可这些人没有活干。我就问你们为什么不找点活干呢，延着价值链往前走，往哪里走呢？走进顾客的价值链。你完全可以把当地的种植业、养殖业和农民的生活方式结合起来，帮助这些农民在农业生产生活当中，用机器代替劳力，来提高劳动生产率。你说有那么多人为什么不到哪去呢？毛泽东以前不讲过吗？广阔天地大有作为，你们何必在家里画图纸呢？我说你们画的图纸现在没有人要了知道吗？联合收割机、大型脱粒机、大型插秧机，（都没人要了）现在都联产承包制了，俗称包产到户了，而且种地成本很高，很多人都走了，到哪去了，到北京来了。

所以很多南方人就跑来了，叫种田大户，他们没有长期的追求，所以他们也不会买你的拖拉机、联合收割机。我说你们现在要做的第一件事就是搞租赁，为什么一定非要卖拖拉机、卖收割机呢。你们现在要做的首先就是成立技术服务队，再加上一个公司，就是租赁公司，现在社会游资很多，把这两个机构整合起来，给当地种植业、养殖业所需要的深耕、播种，做好服务就行了。而且你们只要做组织者就行，把当地农民中的年轻人，没有上大学，但基本教育还可以的这些年轻人，组织起来成为你们的服务队，为什么不能做这事呢？

当时他们的总裁也在，他说可以。我说即然你说可以，我就胆大的往下说。如果有了这样一个大型的服务队以后，能不能成立第二家公司，把当地的年轻人组织起来，干什么呢？做维修。他们完全有这个力气。这样你就把农村的生产要素、土地资源、劳动力（当地的游资）这三个要素都激活了。

干什么非要进城呢？中央不是在号召城市化建设嘛，你们大企业为什么不下去呢？然后你们组织社区，这你们能做到吗？他们说也能，我说你们应该能做到，我在日本就看到大企业和农民组织起来形成协会。

我说这个如果支撑住了，你还可以再做第四个组织：专门提供零配件的机构。丰田机构西雅图一线登陆的时候，首先是零配件的基地往前走。这样你就可以把零配件结合当地的资源建立起来了。然后呢，你再把农民发动起来、组织起来，他们不用再跑到城市来，因为城市花费大。当地的消费又低，他们有事的时候工作，没事的时候跟家里人在一起，社会问题也解决了。

做到这一步以后，你们都认为可做的话，那我就胆子再大一点，你们再往前走，你们把工程技术人员能不能放到前端去，放到农民家里去。因为我们不仅要把产品协调到分销、零售，我们要走进顾客的价值链。因为你们有这么多的工程技术人员，完全可以走进去。

走进去干什么呢？就是支持种植业、养殖业农民的生产和生活，我们完全可以去帮助他们，因为这个时代是机器代替人力的时代。用亨利·福特的话来讲：工业基础，它的潜力是无限的。比如说在新疆，有个农民利用业余时间开发摘棉花机，最后到了实用阶段，棉花摘得又干净又快，劳动力是没有机械装置的人的3-5倍；密云有个老哥，退休后回到家乡，板栗的脱壳用机器来做；东北还有个纯爷们，啥都不会，做了一个破冰机，道路上用的。

我说这么多没有工程技术知识的人在干这事，你们为什么不干这事呢。我看过一个资料，美国的一个技术人员，用标准零配件去组建各种各样的装置来支持美国的种植业、养殖业和生活。他每年可以发明400种新事物。如果我们做到这一步的话，企业就已经变得不可战胜了。不管你走到哪里，农民和你变成一体化运行了，而且市场非常大。

现在你们遇到麻烦了，有3万员工，包括离退休的，你们何以持续发展？用我的方式可以。我把这个逻辑讲清楚以后，他们的总经理非常感兴趣，一定要请我跟董事长见面，我说可以。所以我就回北京了，等来等去没有等来。部里着急了，说你去洛拖咋样？我说我讲了这么一个思路。部里组织人到我家，我说你们想做这样一个方案，我已经退出江湖了，不收你们咨询费，免费给你们做这个事。他们说好，以后要把洛拖的领导班子找来，跟他们好好讲一讲。这个事情过去三年了，到今天没有人来找我，我不知道哪里出了问题，他们可能在等十八大吧。（笑声）

要成为价值链的组织者，就是怎样利用你的技术优势。它是一种支配力和影响力的要素，然后把农民组织起来，然后形成这样一个链条。这个链条实际上即是支撑了农民、农业、客户，也支撑你自己，你就变得不可战胜，没有力量可以打败你了。

今天我好像听说，太原钢厂胡总来了，我那年带清华大学EMBA三个班就去了太原钢厂，今天看见你我想起这事来了。我去的时候见了你们董事长还有你们总裁，好像你们总裁也姓胡。

他把我拉到一边，说包老师，我要请教你一问题。我说这么大总裁，还要请教我一问题，我很紧张（笑声）。他说我们现在是通过一系列的分销商来做钢材分销的，可是你知道分销商是如何强占话语权的，他们通过占有很多很多使用钢材的客户，挟天子以令诸侯，倒逼钢厂。因为他处于中间环节，很多利益在他那里流失了，这让我们很难受。

最难受的是，让我们山西太原钢厂的优势发挥不出来。大家可能不知道，太原钢厂的优势有多大？我这次是去了以后才知道，它是国家不锈钢的定点企业。里面有很多科学家，全是搞不锈钢的，他们在世界上都是一流的钢铁的专家学者。而且太原钢厂的优势，是专门生产不锈钢，号称300万吨不锈钢。全球排得上前3位，宝钢的不锈钢也没有太钢多。另外，太钢厂有炼焦、炼铁、炼钢，还有很多原辅料都是从矿口直接进入工厂，效能非常高。

这么好的钢铁基地，而且不锈钢能排前三位的，我们想过没有，现在老百姓家里能接触到的，锅碗瓢盆、刀具餐具炊具，你们能够用到一流的吗？没有吧，有的也都是德国的，为什么中国有这么好的钢铁基地，为什么出现在老百姓的餐桌上的锅碗瓢盆、刀具餐具没有好的，其实就是分销商起的作用，我是这么认定的。就和以前煤矿一样，挖煤的倒霉，倒煤的发财，钢铁也遇到类似的麻烦，所以，钢铁业流通体系的整改势在必行。为什么烟草行业做得好？就是它把流通体系做好了，我们现在有好烟。当然烟草还要改革，因为烟草即是运动员又是裁判员也不合适。

所以我们无论如何也要把这个格局打破，否则我只能每年到澳洲买一打汤勺，一年以后又被朋友搞走了，然后我每年再去买。为什么我们不能做出很好的汤勺，而且成色也非常好？我们完全有这种能力。所以我说钢铁分销不能搞了，所以总经理说我们尝试做直销。我说你面对这么多客户，你如何直销呢？你的团队有多大？每个客户要的钢铁其实不多。分销有他的道理，就像衣服一样，分销可以一批一批的买，然后拆开一条一条的卖。你自己要组织这样的销售团队，到客户那里做直销，一卷钢板，这个一段，那个一段，中间还有资金回笼的问题，很多麻烦。我以前给金莲做过顾问，就6个直销员，整天在家里没事干，因为他们全国就60个客户，直销干什么？

所以他们很犹豫，问说我做直销还是做分销，我说你们应该做营销嘛。这回他们问了，什么叫营销，我说走进客户价值链，你要成为价值链的组织者。怎么做呢？你们先把公司R和D分开，研发系统，我们叫基础研究，开发研究，应用研究，也叫三段研究。把D的部分剥离成若干个团队，因为中国应用不锈钢的领域很多很多，比如化工、饮料，据说动车上也需要不锈钢，你们为什么不走这个路子呢。

你们组建一个一个团队，给十个二十个行业中最优秀的企业提供技术支持，走进客户价值链，跟他们形成合作型的基础研究，这是可以做的。所有这些团队都选择最优秀的企业，这些企业在市场上都是有品牌的，你来扶持他，让他的产品在市场上的地位提高。这就是你要做的事情，通过成就别人倒过来成就自己。我们把这叫marketing，构建客户企业的关系体系，相互作用、与他一起成长。

在这之前，我还真咨询过一个公司，他们就是这么做的，那个公司干什么的呢？造纸。给谁提供呢？盒子，包装盒，点心礼品。经过这家客户以后，我逢人就说，今后你的礼品送到位了，你首先第一件事就是把包装盒扔掉。所以造纸厂的纸，来路都是不清楚的，甚至有些是国外进来的垃圾纸，很多重金属去不掉，所以做成纸牌，做成包装盒，这个东西太可怕了，我们不谈。

你这个企业要想成功，不是做成标准的尺寸，标准的型号，然后裁完了，包装完了，一箱一箱的卖，不要这样做。你就直接把你的技术团队放到那些做包装盒子的工厂里去，在那个地方跟他们一起设计，然后你就知道他们的用途，是做食品的，还是做电器的。反过来向工厂下订单，订单完了以后，然后在你的生产线上做延伸，做裁剪，哪些是食用的，哪些是电器的，这样你就可以做定向供应，至少可以打一广告，说我是绿色无公害的。这他们做成的，广东的一家企业。

我说太原钢厂为什么不做这事呢？如果太原钢厂能做这事，锅碗瓢盆这些企业，它需要的东西你来用技术力量，你有社会关系，你有技术资源，你有科研人员，你有资金资源，然后生产技术引向这个企业，让他的产品通过你的资源的有效叠加形成合作伙伴，让他的产品设计提高，这边产品指向消费者，这边产品就指向你工厂的供应，形成一种合作伙伴，让他的产品设计提高。这边的产品指向消费者，这一头产品就指向工厂的供应。这时，工厂的供应就不需要用标准的多少宽、多少厚、多少长来做通用的，完全可以定制化生产。

过去，我们受到亚当·斯密理论的影响、以及后来的马歇尔，包括今天的4S的影响，其实我们早就应该改变了，转型。只生产出可以卖得出去、有需求的东西，不要生产出来再打折卖。而且在这个过程中，你有大量的创造利润、减少排放、减少成本的机会。也就是说，当我轧出来的时候，我不需要冷却，不需要卷。你卷完了再冷却，耗能产。反过来，你有了这样的机会，你就可以把经销商组织起来，让我的生产线延伸，我们叫改制。在我这里直接下坯料。因为轧出来的钢板直接下坯料是很简单的事，不需要再降温，直接按照尺寸裁下来，然后让经销商把货物运输到你指定的客户那里，我们把这叫做实体分销，也就是中间用物流的方式来解决分销问题。因为这可以产生社会资源的节约。然后你把边角余料再回炉，再定向的提供给这一类企业。这样可以降低能耗，又可以提高效率，还可以把经销商组织起来。经销商只需要提供资金，帮你做运输就OK了。

这样，我只要一个团队能够住进一个企业，那我这个团队就活了。这家企业跟我的关系就变成长期合作关系。我相信这是一种占位，而且这种占位又是你在主导。最重要的，就像我那天和一个总经理说的，国有企业怎么改制呢？涨工资、发奖金、增加福利，这搞不定的。我们最好的方式就是，让这个技术团队慢慢的和客户企业的团队合作，成立基于价值链的第三方公司。

这个第三方的公司就完成了一个改变，就是你的这个团队就成为了一个股权激励的团队，这就完全可以按照股权激励的方式，他们就变成老板了，华为就是这么做的。把他们的技术团队剥离出去，与爱默生合作变成第三方公司。过很多年以后，华为又把这个公司收回来，因为他永远跑不了，文化是一体化的。省得我们内部收益问题，除了工资奖金股权，还能怎么收益？压力很大。而且你用了一群企业家。当你能够建立这样的团队并且以第三方公司的方式存在，让他们变成真正意义上的企业家的时候，他那种向往、那种激励，所有人都会往外冲，整个公司就被激活。

如果你要这样做，你的公司就很厉害了。而且你不用着急，一点点来就行。因为你有技术力量，大的高炉冶炼，还可以做电炉冶炼，慢慢的发展出这些产业来，完全可以自主化生产，最后市场在几年、十年、二十年后，现在我们按照十八大要求，到2025年，有的是机会。中国就能够深化产业结构，就能够有效的培育社会正能量，激活社会活力，说白了就是个性解放。然后思想解放，组织结构不就深化了嘛。省得我们还要花大量的时间，跟政府要土地资金资源。这样的机会已经没有了，我们一定要深化结构来改变，使我们的管理也跟上步伐。

三、不要因“制造”或者“实业”二字自设障碍

我当时讲完了以后，太钢的总经理说很有启发，哪天你给我们的董事会讲讲。我等了三年，没有人再找过我。后来，宝钢有一个人大EMBA学员找我写论文，我来指导他。我说你就写这个吧。他觉得好，论文也通过了，说我一定要把我们的总经理找来拜访您，结果一去不复返。所以钢铁业要想走出困境，必须成为价值链的组织者，必须对你的分销、零售以及消费环节进行管理，一体化管理。

所以，我们要改变过去把产品供应关系当做主题，而应该透过产品看到产品的供应者和产品的需求者之间的相互依存与作用的关系。所以，这个社会一定要建社区。那次南航请我讲课，说我们怎么能够做起来。我听完了以后，觉得南航现在也遇到麻烦了。移动还是联通把我弄到威海去讲课，王建宙他们都在，讲什么呢？

这些老大们没想过一件事，就是如何成为产业价值链的组织者。百年企业秘而不宣的事情实际上是他基于一个产业链而成为组织者，而不是产业的生产者或产品的生产者。所以企业一定是要通过产品经营走向企业经营最后走向产业经营。很多企业没有生态的概念。早年的时候，你做的事情无非就是倒买倒卖。这一头以最低的价进，那一头以最高的价出，中间出现差价，我们把这叫做产品经营。以后呢，你就要走向企业经营。必须把这个链条经营起来。产、供、销，一直到消费者。再往后就要进入产业经营。

我就给他们讲了一个故事。故事发生在很久以前，中化国际的老板王引平说，WTO来了，我们只有五年政府的保护期，因为他们是市长定位的，不是市场定位的，所以请包老师出个主意，到底怎么办？中化国际是一手托两家，这一头，向孟山都、杜邦等这一类的公司进化肥、农药、地膜、农资，一倒手卖给国内经销商，经销商再分销到千家万户。

我说你这么大的企业，还在上海金茂大厦让我住一晚上，花一千多美金，多大的谱，上市公司。可是你在价值链当中你站的一个位置是非常脆弱的，很薄，摊的大饼很大，你要是把大饼这样横过来去吓唬别人，所有人都害怕，可要是折过来呢？大饼就薄薄的一层，所以在链条当中，他几乎没有位置，没有存在价值。

我就和他说，你这个企业要想做活，要么去控制上游，孟山都、杜邦这类公司，他说那不可能，那是世界级的。那你就剩下一条，去控制下游，控制农民。他说那也不行，因为我们的业务人员都是西装领带学外贸出身，一跟农民打交道，一说话就是“我的father跟我的mother谈恋爱，生出了我这样的baby”，农民听不懂。我说那你就没有别的办法了，上游你也控制不了，下游你也控制不了。你怎么能够控制下游再去控制上游？这步就走死了。

我说我给你出一招，去收购丰乐种业。丰乐种业是我给提供咨询，他们从过去的产品经营走向了企业经营。怎么走向呢？他直接把产品不加价卖给分销商，再卖给零售商，最后通过零售商卖给农民，这叫平进平出。我有业务员去控制这个环节，你进货多少种子我给你记上，中间有一个利差，比如种子有一块钱的利差，我就要在这中间分利，这就是一个管理行为，叫流水倒扣。这样就把人员组织起来，一直控制到最后的农民，种植业，如西瓜、甜瓜怎么种？因为农民要的是丰收。因此我们要领导他，种子要检验，化肥、农药怎么使用，怎么种植，我组个团队在那里，叫种子检验员、土地测量员、种植指导人员、病虫害防治人员，最后是销售，保证收成。农民稳定以后，我再把渠道组织起来，就形成了企业经营的概念。

我说你把这个公司收购了，这样你就可以占有农民的耕地，就形成了一条产业价值链。而这条渠道当中以前只有种子，你现在的经营中有化肥、农药、地膜，还有农资产品，这渠道就可以通关，那么这个收购项目就可以增值，特别好。

王引平开窍了，现在他（中化国际）还活着。我就希望能够做成这样一个公司，经营产业价值链。

编者按：本文转载自微信公众号：包子管理学堂（ID：bosstanwx）， 作者：包政，包子堂创始人，人民大学管理学教授、博导，清华大学EMBA营销讲席教授，《华为基本法》主要起草者之一，深度分销和社区商务理论的开创者，中国德鲁克思想研究的权威。

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